 |
 |
|
|
|
ГДЕ РАСТУТ ТАЛАНТЫ |
|
|
|
Для начала важно решить, кого и зачем вы будете «растить». Постарайтесь ответить на стратегические вопросы: «В чем заключается конкурентное преимущество компании? Благодаря чему наш бизнес будет развиваться в ближайшие 3 года?» |
|
|
|
Далее определите потенциальных обладателей талантов по следующим параметрам: |
|
|
|
Создание конкурентного преимущества и участие в стратегических инициативах |
|
|
|
|
• |
Кто из сотрудников вносит наибольший вклад в позиционирование компании на рынке? |
|
|
|
|
|
• |
Кто является носителем знаний и технологий, способствующих реализации стратегических целей компании? |
|
|
|
|
Достижения |
|
|
|
|
• |
Кто из сотрудников достиг лучших бизнес-показателей за последний год? |
|
|
|
|
|
• |
Кого было бы дороже / труднее всего заменить в случае ухода из компании? |
|
|
|
|
Лидерство |
|
|
|
|
• |
Кто из сотрудников участвует в построении наиболее эффективных моделей управления? |
|
|
|
|
|
• |
Кто является наставником менее опытных коллег, даже если они не находятся в вертикали прямого подчинения? |
|
|
|
|
Инновации |
|
|
|
|
• |
Кто из сотрудников предлагает / реализует идеи для улучшения продуктов, бизнес-процессов и работы отдельных участков? |
|
|
|
|
|
• |
Кто является ключевым контактным лицом в случае непредвиденных проблем? |
|
|
|
|
Обозначив круг HiPo-специалистов с помощью этих вопросов, можно переходить к следующему этапу. |
|
|
 |
|
|
|
4 ШАГА |
|
ДЛЯ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ТАЛАНТОВ |
|
|
 |
|
|
|
ШАГ 1. РАЗРАБАТЫВАЕМ ПРОФИЛЬ УСПЕШНОГО СОТРУДНИКА (ТАЛАНТА) С ОПИСАНИЕМ НУЖНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ. |
|
|
|
Талант в нашем случае — это сотрудник, обладающий следующими характеристиками: |
|
|
|
|
• |
Показывает высокие результаты |
|
|
|
|
|
• |
Постоянно обучается |
|
|
|
|
|
• |
Имеет профессиональный и социальный опыт |
|
|
|
|
|
• |
Умеет строить эффективные коммуникации, обладает гибкостью |
|
|
|
|
|
• |
Работает в команде, умеет мотивировать и развивать людей |
|
|
|
|
|
• |
Разделяет корпоративные ценности |
|
|
|
 |
|
|
|
ШАГ 2. ПРОВОДИМ ОЦЕНКУ КОМПЕТЕНЦИЙ ТАЛАНТОВ, ОПРЕДЕЛЯЕМ ПРИОРИТЕТНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ И ДАЕМ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ СОТРУДНИКУ. |
|
|
|
Для выявления наиболее перспективных людей в компании можно использовать следующие подходы: |
|
|
|
|
• |
Рейтинговый метод. Балльная оценка определенных характеристик сотрудников или показателей их работы (критериев оценки). Сравнение сотрудников проводится по общему количеству баллов |
|
|
|
|
|
• |
Оценка компетенций. Проходит с помощью тестирования, кейс-интервью, путем сравнения компетенций сотрудника с моделью компетенций должности, которую он занимает |
|
|
|
|
|
• |
Метод «Обратная связь 360 градусов». Оценка действий сотрудника в реальных рабочих ситуациях и проявленных им деловых и личностных качествт от людей, которые общаются с оцениваемым сотрудником на разных уровнях (непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты) |
|
|
|
|
|
• |
Корпоративное обучение. Этот способ поможет выявить скрытый потенциал перспективных сотрудников |
|
|
|
|
|
• |
Мозговой штурм для решения конкретной задачи |
|
|
|
 |
|
|
|
ШАГ 3. ФОРМИРУЕМ И РЕАЛИЗУЕМ ПЛАНЫ РАЗВИТИЯ ТАЛАНТОВ С УЧЕТОМ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ. |
|
|
|
Фокус программ развития: |
|
|
|
|
• |
Развивающие бизнес-проекты |
|
|
|
|
|
• |
Коучинг, менторинг |
|
|
|
|
|
• |
МВА, лаборатории |
|
|
|
 |
|
|
|
ШАГ 4. ПРОВОДИМ ОЦЕНКУ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ СОТРУДНИКОВ. |
|
|
|
|
• |
Программа карьерного продвижения |
|
|
|
|
|
• |
Вовлечение в сложные бизнес-процессы |
|
|
|
|
|
• |
Комплексная система развития |
|
|
|
|
|
• |
Пересмотр системы мотивации под удержание лучших, премии по результатам работы |
|
|
|
|
На схеме обозначены варианты программ для повышения эффективности талантливых сотрудников в зависимости от степени их подготовки и положения в компании. |
|
|
 |
|
|
 |
|
|
|
КАК УДЕРЖАТЬ ТАЛАНТЫ |
|
|
|
Чтобы оградить компанию от «утечки» талантов, нужно принимать профилактические меры и создавать для HiPo-сотрудников соответствующие условия: давать интересные проекты, предоставлять возможности дальнейшего обучения и повышения квалификации. Приведем несколько факторов, влияющих на степень удовлетворенности сотрудника работой (в порядке убывания важности): |
|
|
|
|
• |
Профессиональное и карьерное развитие |
|
|
|
|
|
• |
Профессиональное окружение и признание |
|
|
|
|
|
• |
Сложные задачи, возможность получения нового опыта |
|
|
|
|
|
• |
Принятие решений (право и участие) |
|
|
|
|
|
• |
Оплата труда |
|
|
|
|
|
• |
Система управления в компании |
|
|
|
 |
|
|
|
ИСТОРИЯ ИЗ ПРАКТИКИ |
|
|
Фармацевтическая компания с развитой региональной сетью «приобрела» в 2007 году талантливого сотрудника на позицию директора по продажам.
В компании были разработаны: |
|
|
|
|
• |
Профиль успешного сотрудника (директора по продажам, регионального менеджера по продажам, маркетолога) |
|
|
|
|
|
• |
Критерии карьерного перехода (приобретение новых знаний и навыков, выполнение KPI, высокая автономность работы, спектр дополнительных обязанностей) |
|
|
|
|
|
• |
Программы обучения и поддерживающие регламенты (регулярная аттестация, взаимодействие коуча и HiPo с закреплением обязанностей) |
|
|
|
|
Динамика изменений за 6 лет: |
|
|
 |
|
|
|
Давайте разберем, какие шаги предпринял новый руководитель и как это отразилось на результатах его работы: |
|
|
|
|
• |
В 2010 году запущен стратегический продукт, который увеличил в дальнейшем долю компании на рынке |
|
|
|
|
|
• |
В 2011 году полностью реструктурировал отдел продаж, изменил менеджерский состав, провел обучение персонала, поставил четкие цели по приоритетному портфелю. Работа проводилась в условиях жесткой экономии |
|
|
|
|
|
• |
В 2012 году произошло территориальное расширение бизнеса, отделу продаж предоставили корпоративные автомобили, к обучению персонала добавилась мотивация. Условия жесткой экономии сохранились, но план продаж при этом был перевыполнен на 5 % |
|
|
|
|
|
• |
В 2013 году сделан акцент на развитие стратегически важных территорий, обучение, мотивацию, развитие персонала, уделялось внимание карьерному росту собственных сотрудников. Отказ от режима жесткой экономии и маркетинговая поддержка позволили перевыполнить план уже на 7 % |
|
|
|
|
Заметно, что успех не обрушился на руководителя сразу, новые инструменты давали результаты минимум через год, а смена кадрового состава стала настоящим кризисным моментом для компании. |
|
|
|
Ключевые факторы успеха нового директора и его команды: |
|
|
|
|
 |
Участие в принятии стратегических решений о приоритетах компании |
|
|
|
|
|
 |
Умение принимать решения оперативно и нести за них ответственность |
|
|
|
|
|
 |
Отбор участников новой команды исключительно по компетенциям |
|
|
|
|
|
 |
Интенсивное обучение сотрудников всех уровней |
|
|
|
|
|
 |
Разработка и внедрение системы оценки персонала |
|
|
|
|
|
 |
Использование мотивационной схемы (прозрачная премиальная схема + условия для карьерного роста) |
|
|
|
|
|
 |
Демократично-авторитарный стиль руководства (50/50) |
|
|
|
|
Подведем итоги: таланты похожи на тепличные растения. Чтобы получить отличный урожай, вы должны обеспечить своим подопечным удобрения и пространство для роста. Можно проращивать нужные сорта из семян, но и готовый саженец может хорошо прижиться при должном уходе. Каким будет результат посева — во многом зависит от умений и опыта садовода. |
|
|
|
|
|
Научитесь выявлять HiPo-специалистов на практике и узнайте, как избежать распространенных ошибок в области их продвижения, а также получите больше инструментов управления талантами и их развития на семинарах Moscow Business School. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Еще семинары >> |
|
|
