 |
|
Наш материал посвящен одному из самых важных навыков руководителя — делегированию. Этот волшебный инструмент способен упростить работу, отключить телефон в отпуске и научить подчиненных самостоятельности. |
|
|
|
|
|
|
 |
|
|
|
Виктория Шухат, бизнес-тренер MBS, эксперт-практик в области управленческого развития и стратегии продвижения компании, организационный консультант. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ЧТО ТАКОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ? |
|
|
 |
|
|
|
Понятие произошло от латинского слово «делегат». Так называют людей, представляющих определенную организацию или страну, и имеющих право защищать их интересы. В управлении это один из базовых навыков, которым должен владеть руководитель. |
|
|
|
Ключ к успешному делегированию — это понимание: |
|
|
|
• |
Какие задачи можно перенаправлять подчиненным |
|
|
|
|
• |
Кому можно и кому нельзя делегировать задачи |
|
|
|
|
• |
Как правильно донести суть задачи |
|
|
|
|
• |
Каким образом ставить цели и контролировать их достижение |
|
|
|
|
• |
Что делать, если что-то пошло не так |
|
|
|
|
ПОЧЕМУ ЭТО ВАЖНО? |
|
|
 |
|
|
|
Согласно Эрику Берну, у каждого человека есть 3 эго-состояния: |
|
|
|
ребенок, родитель, взрослый. |
|
|
Руководитель обычно выступает в роли родителя, он контролирует, направляет, хвалит или наказывает. Подчиненные изображают детей, они подстраиваются и ждут команд.
Но когда руководитель начинает делегировать, все участники становятся взрослыми, где один более опытный, а другой чуть менее опытный. В такой атмосфере хочется учиться и быть лучшим. Поэтому делегирование — это еще и важный инструмент развития личности для руководителей, которые хотят управлять не большими детьми, а успешной командой. |
|
|
|
ЧТО МОЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ, А ЧТО — НЕТ |
|
|
 |
|
|
|
Все, что входит в управленческий цикл, — задача исключительно руководителя: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
• |
Анализ ситуации с последующей постановкой целей |
|
|
|
|
Все остальное можно и нужно делегировать! |
|
|
|
|
|
|
Пример: Часто руководителем назначают первоклассного специалиста. Но он уверен, что никто не справится лучше него, и большую часть рутинной работы выполняет сам.
Это подобно смерти для управленца, ведь он должен заниматься тактическими задачами, масштабированием бизнеса и развитием сотрудников. |
|
|
|
|
|
|
|
|
КОМУ МОЖНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ? |
|
|
 |
|
|
|
Для начала нужно типологизировать сотрудников и понять, кто есть кто. HR-специалисты выделяют 4 категории персонала: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Последняя категория больше всего подходит для делегирования. В этом сотруднике должны сойтись профессионализм и энтузиазм: он компетентен, амбициозен и инициативен. |
|
|
|
ОНИ СОПРОТИВЛЯЮТСЯ! |
|
|
 |
|
|
Если для вас это впервые, сотрудники могут воспринять передачу полномочий как дополнительную нагрузку.
Поэтому идею делегирования важно правильно преподнести. |
|
|
|
• |
Элемент наставничества. Ваша задача — вырастить достойного заместителя. |
|
|
|
|
• |
Особая степень доверия. Ведь не просто так вы выбрали этого человека! |
|
|
|
|
• |
Тренинг для развития карьеры. Возможность побыть на месте начальника. |
|
|
|
|
В ОТПУСК С ОТКЛЮЧЕННЫМ ТЕЛЕФОНОМ |
|
|
 |
|
|
|
Как оценить свой навык делегирования? Подумайте, сколько времени вы можете отсутствовать в офисе (без звонков и почты) и не вернуться в руины? |
|
|
|
Перед отпуском: |
|
|
|
• |
Поставьте подчиненным конкретные, достижимые и ограниченные во времени цели |
|
|
|
|
• |
Рассчитайте дедлайн задач с запасом в 30 % |
|
|
|
|
• |
Выступите с речью и объясните, почему взять на себя часть полномочий — в интересах сотрудников |
|
|
|
|
• |
Можно поручить разным работникам мониторинг ситуации. Они будут держать вас в курсе основных моментов |
|
|
|
|
После отпуска обязательно похвалите команду! Если что-то пошло не так, не жалейте времени на спокойный разбор полетов. |
|
|
|
НИЧЕГО НЕ БОЙТЕСЬ! |
|
|
 |
|
|
|
Многие руководители не делегируют полномочия, так как их преследуют страхи: |
|
|
|
• |
Они меня подсидят. Характерно для управленцев среднего звена, у которых нет великих амбиций. |
|
|
|
|
• |
Они уйдут. Характерно для процессного управления. |
|
|
|
|
Эти страхи слишком преувеличены и вредят в первую очередь самому руководителю. Если не хотите быть самым уставшим в компании, то стоит заняться делегированием. А бороться с рисками можно простейшими способами. К примеру, поручите подчиненному новичков. Так он почувствует себя в роли руководителя и реализует управленческие амбиции. |
|
|
|
Остались вопросы? |
|
|
|
Еще больше полезной информации для руководителей — на семинарах Moscow Business School! Интенсивные тренинги о цикле управленческих компетенций и эффективной постановке целей помогут развить важные компетенции и выйти на новый уровень. |
|
|
